Personalbedarfsplanung l Definition, Bedeutung, Methoden l Beispiel

Personalbedarfsplanung

Definition Personalbedarfsplanung

Die Personalbedarfsplanung umfasst jegliche Maßnahmen zur Ermittlung des quantitativen sowie qualitativen Personalbedarfs eines Unternehmens, mit dem Ziel, jederzeit qualifizierte Mitarbeiter*innen zur Verfügung zu haben. Es geht also um die effiziente Planung der verfügbaren sowie benötigten personellen Ressourcen unter Berücksichtigung vorhandener finanzieller Mittel. 

Die Personalbedarfsplanung gilt als wichtiges Bindeglied zwischen Personalplanung und Unternehmensplanung, da die Ergebnisse die Grundlage für weitergehende Personalaufgaben wie zum Beispiel Personalsuche, Personalentwicklung und Personalbindung bilden. 

Quantitative und qualitative Personalbedarfsplanung

Quantitative Personalbedarfsplanung

Ziel der quantitativen Personalbedarfsplanung ist die Ermittlung zukünftig benötigter Arbeitskräfte, um vorher festgelegte Unternehmensziele zu erreichen. Hierbei wird der Personalbedarf oftmals in Brutto- sowie Nettobedarf unterschieden. Der Bruttopersonalbedarf beschreibt den Bedarf an Arbeitskräften, der nötig ist, um die anfallenden Aufgaben zu erledigen. Er setzt sich aus dem Einsatzbedarf und dem Reservebedarf zusammen und inkludiert zusätzlich regelmäßig anfallende Fehlzeiten, wohingegen der Nettopersonalbedarf die Differenz zwischen dem aktuellen Ist-Zustand und dem Bruttopersonalbedarf beschreibt. Ist das Ergebnis hierbei positiv, so ist das ein Indiz dafür, dass Personal für die betrachtete Planungsphase fehlt. Maßnahmen für den Ausgleich dieser Differenz können die Einstellung neuen Personals, die Förderung der Teameffizienz, interne Versetzungen sowie eine Automatisierung von Prozessen zur Ressourceneinsparung sein. Ist das Ergebnis bei der Betrachtung des Nettopersonalbedarfs negativ, so spricht dies für eine Beschäftigung von zu vielen Arbeitskräften. In diesem Fall kann mittels Entlassungen, Sabbaticals, frühzeitigen Pensionierungen, internen Versetzungen, der Umverteilung von Aufgaben sowie der Ausarbeitung neuer Arbeitszeitmodelle (z. B. Teilzeitarbeit/Kurzzeitarbeit) gehandelt werden. 

Liegt eine Deckung von Bruttopersonalbedarf und Nettopersonalbedarf vor, so ist dies ideal und das anzustrebende Ziel. 

Qualitative Personalbedarfsplanung

Während sich die quantitative Personalbedarfsplanung mit der Anzahl benötigter Mitarbeiter*innen auseinandersetzt, so liegt der Fokus der qualitativen Personalbedarfsplanung auf den Qualifikationen der Mitarbeiter*innen und der Frage, welche Ansprüche eine Position an jene Mitarbeiter*innen stellt. Der Arbeitsanfall wird also nicht bloß in seiner Menge beurteilt, sondern vorrangig in seinen Anforderungen. Dies geschieht im Rahmen eines 3-Schritt-Systems. 

Schritt 1 ist die Definition der zu erbringenden Leistungen.

In Schritt 2 wird die Frage behandelt, welche Anforderungen im Konkreten sich aus den geforderten zu erbringenden Leistungen ergeben. Hierbei werden die von der zukünftigen Arbeitskraft geforderten Qualifikationen im Rahmen der Stellenbeschreibung oder des Anforderungsprofils herausgearbeitet und festgehalten. Dies bildet die Grundlage für ein gezieltes Recruiting

Schritt 3 beinhaltet die Suche nach einer sich bewerbenden Person mit den zuvor abgeleiteten Mitarbeiterqualifikationen.

Methoden der Personalbedarfsplanung

Bei der Personalbedarfsplanung finden zahlreiche verschiedene Methoden Anwendung, wobei diese sich in zwei Hauptkategorien unterteilen lassen. Während summarische Methoden sich weitestgehend auf die Analyse des Personalbedarfs anhand konkreter Zahlen stützen, so beleuchten analytische Herangehensweisen vor allem den konkreten Bezug zum Arbeitsplatz. 

Summarische Methoden

  • Analogie:
    • Hier werden Schlüsse gezogen, die auf der Grundannahme basieren, dass der eigene Personalbedarf analog zu dem einer anderen Abteilung ist.
  • Leistungsspanne:
    • Die Basis für eine auf der Leistungsspanne basierenden Einschätzung bildet das Verhältnis von Führungskraft zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Im Rahmen dieser wird untersucht, für wie viele Mitarbeiter*innen eine Führungskraft verantwortlich sein kann, sodass ein zielführender Arbeitsablauf gewährleistet ist.
  • Schlüsselzahlen:
    • Als Grundlage werden hier allgemeingültige Schlüsselzahlen genutzt. Die Gefahr ist jedoch, dass es zu Unwirtschaftlichkeit kommt. Werden diese standardisierten Schlüsselzahlen nämlich ohne individuelle Anpassungen genutzt, kann es in dem Unternehmen zu unausgelasteten oder überforderten Potenzialen kommen. 
  • Statistik:
    • Gemessen am Umsatz wird berechnet, wie viele Mitarbeiter*innen benötigt werden. Hier wird die Basis also von betriebswirtschaftlichen Zahlen gebildet. 

Analytische Methoden

  • Laufzettelmethode:
    • Hierbei notieren alle Mitarbeiter*innen regelmäßig auf einem Laufzettel, wie viel Zeit sie mit welchen Tätigkeiten und Aufgaben verbracht haben. So kann langfristig festgestellt  werden, welche Projekte und Tätigkeiten besonders viel Zeit in Anspruch nehmen.
  • Analytisches Schätzverfahren: 
    • Bei diesem Verfahren werden vorhandene Aufzeichnungen, zum Beispiel in Bezug auf Bearbeitungszeiten etc., den Mitarbeitereinschätzungen gegenübergestellt, um mögliche Differenzen herauszuarbeiten. 
  • Zeitaufnahme:
    • Die Vorgehensweise bei der Zeitaufnahme ähnelt der Laufzettelmethode, jedoch wird die Beobachtung hier von außenstehenden Personen durchgeführt. 

Beeinflussungsfaktoren der Personalbedarfsplanung

Die Personalbedarfsplanung wird von zahlreichen unternehmensinternen Faktoren beeinflusst, welche berücksichtigt werden sollten, bevor Maßnahmen im Sinne der Personalbeschaffung ergriffen werden. So sollte unter anderem die Altersstruktur des Unternehmens untersucht werden, da jene Aufschlüsse über zukünftige altersbedingte Unternehmensabgänge geben kann. Darüber hinaus kann hier deutlich werden, wenn bestimmte Altersklassen in einem Unternehmen unterrepräsentiert sind. Außerdem sollte von vornherein ein klarer Planungshorizont festgelegt werden. Befasst sich die Personalbedarfsplanung mit der Planung von bis zu einem Jahr im Voraus, so ist dies ein recht kleiner Planungshorizont, der jedoch recht präzise ausgearbeitet werden kann, da große Veränderungen besser abschätzbar sind. Wird ein längerer Planungshorizont betrachtet, so können zwar größere Umstrukturierungen besser geplant werden, jedoch ist das Risiko, dass es aufgrund nicht vorhersehbarer Veränderungen zu Fehleinschätzungen kommt größer. Ferner sollte eine konkrete Analyse verschiedener Unternehmensziele erfolgen, um herauszuarbeiten, welche Arbeitskräfte und Qualifikationen benötigt werden.

Bedeutung der Personalbedarfsplanung

Die Personalbedarfsplanung ist sowohl für die Personalentwicklung als auch für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ein wichtiges Instrument. Sie stellt dessen Handlungsfähigkeit sicher, weil es durch zu wenig oder unqualifiziertes Personal zu einer Effizienzminderung kommen kann. 

Für eine operative Personalplanung (kurzer Planungshorizont) oder eine strategische Personalplanung (langfristiger Planungshorizont) sollte regelmäßig eine erneuerte Personalbedarfsplanung durchgeführt werden.

Beispiel Personalbedarfsplanung

Ein Unternehmen beschäftigt 250 Mitarbeiter*innen, von denen 10 in den Ruhestand übergehen werden beziehungsweise gekündigt haben. 5 neue Einstellungen stehen bereits fest. Die Führungskraft gibt an, 400 Arbeitskräfte zu benötigen. Durchschnittlich fehlen etwa 10 % der Mitarbeiter*innen aufgrund von Krankheit oder Urlaub.

Quantitative Personalbedarfsplanung

Bedarf: 400 Mitarbeiter*innen

+ Reservebedarf: 40 Mitarbeiter*innen

= Bruttopersonalbedarf: 440 Mitarbeiter*innen

– Personalbestand: 250 Mitarbeiter*innen

– eingestellte Mitarbeiter*innen: 5 Mitarbeiter*innen

+ abgehende Mitarbeiter*innen: 10 Mitarbeiter*innen

= Nettopersonalbedarf: 195 Mitarbeiter*innen

Vor der Rekrutierung neuer Mitarbeiter*innen muss jedoch zusätzlich der qualitative Personalbedarf untersucht werden, das bedeutet, es muss analysiert werden, ob spezielle Zusatzqualifikationen oder Fort-/ Weiterbildungen von Nöten sind, die ein*e Mitarbeiter*in mitbringen sollte.