Erfolgreiches Konfliktmanagement
Was ist Konfliktmanagement?
Als betriebliches Konfliktmanagement werden alle Maßnahmen und Methoden bezeichnet, die dazu beitragen, Konflikte innerhalb eines Unternehmens zu vermeiden oder zu lösen. Ziel ist dabei nicht nur die systematische Auseinandersetzung mit entsprechenden Konfliktursachen, sondern auch das Herbeiführen eines Interessenausgleichs zwischen den jeweiligen Konfliktparteien. Im Rahmen des systematischen Konfliktmanagements finden zahlreiche verschiedene Strategien und Techniken aus den Bereichen Kommunikation, Meditation und Coaching Anwendung.
Ein entsprechendes Konfliktmanagement fällt in erster Linie in den Aufgabenbereich der Führungskräfte, die Konflikte innerhalb ihrer Abteilungen bestenfalls erkennen und nachhaltig lösen sollen. Die Personalabteilung eines Unternehmens kann dabei dazu beitragen, die Führungskräfte entsprechend zu schulen und ihnen mögliche Methoden der Konfliktlösung nahezulegen.
Case Study:
Unternehmensgruppe Theo Müller - Müllermilch
Was ist ein Konflikt?
Als Konflikt wird eine zwischenmenschliche Interaktion bezeichnet, die von mindestens einer Seite als emotional belastend oder sachlich inakzeptabel wahrgenommen wird. Entsprechende Interaktion ist in der Regel von einer Unvereinbarkeit von Verhaltensweisen, Interessen, Einstellungen, Erwartungen, Meinungen, Wertvorstellungen oder Zielen geprägt. Durch entsprechend vielfältige Motive ergibt sich eine vielschichtige Typologie unterschiedlicher Konflikte.
An Konflikten sind in der Regel verschiedene Konfliktparteien beteiligt. Solche Konfliktparteien können zum Beispiel Interessenvertretungen wie Arbeitgeberverbände oder Gewerkschaften, Organisationen, Behörden, Privatpersonen oder unter Umständen auch die Regierungen ganzer Staaten sein.
Was sind die Ursachen von Konflikten
Konflikte können je nach Themengebiet und Situation ganz unterschiedliche Ursachen haben. Mögliche Auslöser können sein:
- Individuelle Wahrnehmungen und Einstellungen
- Begrenzte Ressourcen
- Gliederung der Organisation und Hierarchiestrukturen
- Rollenkonflikte
- Gegenseitige Abhängigkeiten
- Unfaire/ Unrechtmäßige Behandlung
- Fehlende Akzeptanz/ Toleranz
- Veränderung von Umfeld und Umwelt
- Verschiedene Zielvorstellungen
- Fehlende Mittel zum Erreichen eines Ziels
- Unterschiedliche Informationen
- Abweichende Wertvorstellungen
In der Realität lässt sich die genaue Konfliktursache oft allerdings nur schwer benennen, da viele verschiedene Aspekte miteinander in Relation treten und sich damit gegenseitig verstärken oder abschwächen.
Welche Konfliktarten gibt es?
Anhand der Auslöser eines Konflikts können verschiedene Konfliktarten voneinander differenziert werden:
1: Sachkonflikt
Bei den sogenannten „Sachkonflikten“ handelt es sich um Konflikte, die als Folge unterschiedlicher Auffassungen bezüglich Sachfragen und themenbezogener Problematiken bestehen. In vielen Fällen sind die Auslöser eines Sachkonflikts alltägliche Probleme, die sich verhältnismäßig einfach lösen lassen.
2: Beziehungskonflikt
Beziehungskonflikte ergeben sich aus der Störung eines zwischenmenschlichen Verhältnisses mehrerer Parteien. In vielen Fällen werden sie nicht durch einen konkreten Anlass ausgelöst, sondern entstehen aufgrund von Vorurteilen, Generalisierungen oder vorherigen negativen Erfahrungen.
Beziehungskonflikte gelten oft auch als Ausdruck anderer, unterbewusster Konflikte.
3: Zielkonflikt
Zielkonflikte können dann entstehen, wenn zwischen zwei Zielen eine konkurrierende Beziehung besteht. Das heißt konkret: Es kommt zu einem Zielkonflikt, wenn sich einzelne Ziele in Teilen oder im Ganzen widersprechen und dadurch nicht vollständig zu erreichen sind.
4: Kommunikationskonflikt
Kommunikationskonflikte werden häufig durch fehlende Kommunikation oder Missverständnisse ausgelöst. Entsprechende Konflikte können insbesondere durch das Missdeuten von Mimik und Gestik verstärkt werden.
5: Rollenkonflikt
Innerhalb der beruflichen Beschäftigung nehmen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer verschiedene Rollen ein, mit denen sowohl ausgesprochene als auch unausgesprochene Erwartungen verknüpft sind. Stimmen diese Erwartungen nicht mit dem eigenen Selbstverständnis überein, so kann dies schwerwiegende Konsequenzen haben.
6: Beurteilungskonflikt
Beurteilungskonflikte können aus Uneinigkeiten bei der Wahrnehmung und Beurteilung einer bestimmten Situation entstehen.
7: Verteilungskonflikt
Die Ursache von Verteilungskonflikten ist in vielen Fällen eine unterschiedliche Auffassung darüber, wie vorhandene Ressourcen innerhalb des Unternehmens verteilt werden sollen.
8: Machtkonflikt
Machtkonflikte können entstehen, sobald Unklarheiten bezüglich hierarchischer Positionen zugelassen werden. Auslöser sind also oft Konkurrenzdenken sowie Angst vor Abhängigkeit oder umgekehrt die Angst vor einem möglichen Autoritätsverlust.
Bedeutung von systematischem Konfliktmanagement
Konflikte sind etwas Alltägliches und in der Regel nicht weiter dramatisch, solange eine zeitnahe Lösung erfolgt. Verbleiben Konflikte allerdings über einen längeren Zeitraum ungelöst, so kann dies ernsthafte negative Konsequenzen mit sich bringen:
Verschiedene Studien haben ergeben, dass ungelöste Streitigkeiten mit hohen Kosten für ein Unternehmen verbunden sind, die sich daraus ergeben, dass die Motivation und Leistungsbereitschaft der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer abnimmt, die Zahl der Krankenstände sich erhöht und die Mitarbeiterfluktuation gegebenenfalls zunimmt. Durch die Verschlechterung des Betriebsklimas verschlechtert sich außerdem die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber.
Umgekehrt verfestigt das Lösen von Konflikten die Bindung der Arbeitskräfte an das entsprechende Unternehmen, indem diese sich wahrgenommen und wertgeschätzt fühlen. Das systematische Konfliktmanagement verfolgt also den Ansatz, Konflikte bestenfalls zu vermeiden oder alternativ frühzeitig zu erkennen und zu lösen, um dadurch eine Konflikteskalation mit möglichen negativen Konsequenzen zu vermeiden.
Konflikteskalation nach Glasl
Der österreichische Ökonom, Organisationsberater und Konfliktforscher entwickelte im Rahmen seiner Arbeit im Jahr 1960 das sogenannte „Phasenmodell der Eskalation“. Dabei gibt er an, ein Konflikt lasse sich in drei Hauptphasen gliedern, die sich wiederum in insgesamt neun Stufen unterteilen lassen.
Die erste Phase zeichnet sich dabei durch das Auftreten gelegentlicher Spannungen sowie erste hitzige Diskussionen aus. In dieser Phase besteht die Möglichkeit, den Konflikt vor der tatsächlichen Eskalation konstruktiv zu lösen, gegebenenfalls sogar mit Erreichen positiver Ziele. Wird der Konflikt allerdings nicht bereits frühzeitig begraben, so geht er in die zweite Phase über. Hier geht es nicht mehr nur um den Konfliktauslöser selbst, sondern gleichzeitig auch darum, den Konflikt zu gewinnen. Oftmals erfolgt hier der erste Einsatz von Drohungen, Sanktionen oder anderer Machtdemonstrationen. Ein so weit fortgeschrittener Konflikt lässt sich nur noch auf Kosten einer Konfliktpartei lösen. Im Arbeitskontext bedeutet das bereits eine spürbare Auswirkung auf die Produktivität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, durch die Störung des Arbeitsklimas sowie des Vertrauensverhältnisses. Die dritte Phase stellt die Hauptphase der Konflikteskalation dar. Hierbei geht es sämtlichen Konfliktparteien nur noch darum, der jeweils anderen zu schaden. Der eigene Verlust oder der des Unternehmens werden dabei nicht weiter berücksichtigt.
Erkennen von Konflikten im Unternehmen
Zur erfolgreichen Bewältigung von Konflikten im Unternehmen ist es maßgeblich, entsprechende Streitigkeiten frühzeitig zu erkennen. Bei der Erkennung können folgende Warnzeichen helfen:
- Mitarbeiter*innen melden sich häufiger krank
- Mitarbeiter*innen reden nicht miteinander
- Mitarbeiter*innen äußern Ablehnung oder Herablassung
- Mitarbeiter*innen missachten bewusst Entscheidungen oder Arbeitsanweisungen
- Mitarbeiter*innen beantragen eine Versetzung
- Mitarbeiter*innen machen häufiger Fehler
- Mitarbeiter*innen verhalten sich aggressiv
- Mitarbeiter*innen isolieren sich sozial
- Bildung von Gruppen und Verhärtung der Fronten
- …
Voraussetzungen für ein erfolgreiches Konfliktmanagement
Neben dem frühzeitigen Erkennen spielen noch weitere Faktoren eine Rolle für den Erfolg des Konfliktmanagements. Notwendige Voraussetzungen sind unter anderem:
- Kompromissbereitschaft:
Beharren Menschen auf ihrem Standpunkt, so gestaltet sich die Problemlösung schwierig. Verfügen sie allerdings über Kompromissbereitschaft, sind also in der Lage, die gegenseitigen Interessen zu erkennen und eine Lösung zu verfolgen, die die Meinungen und Ziele aller Beteiligten umfasst, so sind die Erfolgschancen für das Lösen eines Konfliktes deutlich höher.
- Konfliktfähigkeit:
Als Konfliktfähigkeit wird das Annehmen und konstruktive Bewältigen eines Konfliktes bezeichnet.
- Kommunikation:
Grundlage für das erfolgreiche Bewältigen eines Konfliktes ist der Dialog. Die Konfliktparteien müssen also in der Lage sein, den eigenen Standpunkt auszudrücken und gleichermaßen bei der Schilderung der gegenübergestellten Position aktiv zuzuhören.
Zum Erfolg der Konfliktlösung können außerdem beitragen:
- Frühzeitige Kommunikation, um die Verhärtung der Fronten zu vermeiden
- Wertschätzende Kommunikation
- Bewahrung der eigenen Individualität durch das Senden von Ich-Botschaften
- Definition von Gemeinsamkeiten
- Ggf. Einbezug externer Beraterinnen und Berater
Case Study:
Unternehmensgruppe Theo Müller - Müllermilch
Methoden von Konfliktmanagement im Unternehmen
1: Das Eisbergmodell
Beim sogenannten „Eisbergmodell“ handelt es sich um ein Kommunikationsmodell des Konfliktmanagements, das insbesondere in der Psychologie und Pädagogik weit verbreitet ist. Es basiert auf der Modellannahme, Kommunikation lasse sich in zwei Ebenen unterteilen: Die erste dieser beiden Ebenen stellt dabei die Sachebene dar. Diese setzt sich aus Zahlen, Fakten, Daten und eindeutig belegbaren Aussagen zusammen. Die ihr gegenüber gestellte Ebene ist die Beziehungsebene, die Gefühle, Wertvorstellungen, Erfahrungen, Absichten, Motive, Instinkte und Ängste umfassen kann. Bei entsprechender Unterscheidung wird davon ausgegangen, dass die Beziehungsebene in einem Gespräch einen weitaus größeren Teil ausmacht, weshalb die Wahrnehmung von Mimik, Gestik und Tonfall der kommunizierenden Person unumgänglich ist, um daraus mögliche emotionale Hintergründe abzulesen und die kommunizierte Nachricht zu verstehen.
Im Konfliktmanagement kann das Eisbergmodell deshalb interessant sein, da es dazu beitragen kann, Missverständnisse und Konflikte zu vermeiden, indem im ersten Schritt identifiziert wird, auf welcher Ebene die Ursache des Problems liegt. Ist ermittelt, ob der Konflikt auf Basis der Sach- oder der Beziehungsebene entstanden ist, lassen sich daraus geeignete Lösungen ermitteln.
2: Harvard-Methode
Der Rechtswissenschaftler Roger Fisher entwickelte in den 1980er Jahren die sogenannte „Harvard-Methode“. Dabei handelt es sich um eine Methode sachgerechten Verhandelns, die darauf ausgelegt ist, Verhandlungen konstruktiv zu gestalten und Konfliktsituationen zu vermeiden. Im Mittelpunkt stehen dabei vier zentrale Prinzipien:
- Getrennte Betrachtung von Mensch und Problem
- Fokussierung auf Interessen und nicht auf Positionen
- Entwicklung von Optionen, von denen alle profitieren
- Entwicklung objektiver Entscheidungskriterien
Basierend auf diesen Prinzipien geht das Harvard-Konzept davon aus, dass es in jeder Situation mehr als nur eine richtige Lösung gibt, dass sich also anhand objektiver Bewertungskriterien mehrere Lösungsoptionen definieren lassen, die von allen Beteiligten akzeptiert werden können.
3: Gewaltfreie Kommunikation nach Marshall Rosenberg
Das Konzept der gewaltfreien Kommunikation, kurz auch als GFK bezeichnet, geht auf den US-amerikanischen Psychologen Marshall B. Rosenberg zurück. Es handelt sich dabei um ein allgemeines Handlungskonzept, das darauf ausgelegt ist, eine wertschätzende zwischenmenschliche Beziehung zu entwickeln, die mehr Kooperation sowie gemeinsame Kreativität ermöglicht. Dadurch ist GFK nicht nur ein wichtiger Bestandteil der Konfliktlösung, sondern kann außerdem präventiv zur Konfliktvermeidung oder zum Teambuilding genutzt werden.
Zur aktiven Konfliktlösung setzt die Methode vier Schritte ein:
- Beobachtung: Zu Beginn soll dem jeweiligen Konfliktpartner eine konkrete Handlung mitgeteilt werden, die das eigene Unwohlsein auslöst. Das sollte möglichst wertungsfrei erfolgen und nur darauf ausgelegt sein, die eigene Perspektive darzustellen.
- Gefühle: In diesem Schritt geht es darum, die eigene Gefühlslage darzustellen. Auch hier ist es wichtig, dass das Gespräch ohne Schuldzuweisungen verläuft.
- Bedürfnisse: Sind die eigenen Emotionen kommuniziert, sollte nun dargestellt werden, welche Handlungen und Verhaltensweisen es von der anderen Person bräuchte, um sich besser zu fühlen
- Bitte: Das Gespräch sollte in einer eindeutigen Bitte an die andere Person enden.
4: Meditation
Im Rahmen der Meditation erfolgt die Konfliktlösung unter Einbezug einer unabhängigen Partei, dem sogenannten Mediator. Die Mediation selbst beschreibt dabei eine Gesprächssituation, die vom Mediator moderiert wird. Dieser kann dabei Gesprächsanstöße geben, trifft allerdings selbst keine Entscheidungen, er ist also zur Überparteilichkeit verpflichtet. Der Mediator ist dementsprechend in erster Linie dafür verantwortlich, dass das Gespräch strukturiert und friedlich durchgeführt wird. Voraussetzung für den Erfolg von Meditation ist, dass die Konfliktparteien freiwillig an entsprechendem Gespräch teilnehmen, dementsprechend kompromissbereit und willig sind, eine gemeinsame Lösung zu finden.
5: Supervision
Das Konzept der Supervision ähnelt der Mediation, geht allerdings noch einen Schritt weiter, indem eine unbeteiligte Person aktiv an der Konfliktlösung mitarbeitet und somit den Konfliktparteien hilft, die Konfliktursache zu beseitigen. Dazu braucht der jeweilige Supervisor nicht nur Fachkenntnisse, sondern muss außerdem über ein tiefergehendes psychologisches Wissen verfügen.
Darüber hinaus kann Supervision auch zur Konfliktprävention eingesetzt werden. Hierbei werden Interaktionen und Verhaltensmuster innerhalb eines Teams beobachtet und analysiert, um potentielle Konfliktauslöser aufzudecken und zu beseitigen.
6: KULT-Modell
Das Akronym „KULT“ steht kurz für vier verschiedene Schritte eines erfolgreichen Konfliktmanagements:
Klärung: Den ersten Schritt im KULT-Modell stellt die Klärung der aktuellen Situation dar. Hier geht es also darum festzustellen, worum es in dem Konflikt überhaupt geht, welche Konfliktparteien beteiligt sind und welche individuellen Positionen sie einnehmen.
Ursachen: Ist die aktuelle Lage festgestellt, geht es darum, mittels Gesprächen und Diskussionen herauszufinden, wie der Konflikt entstanden ist. Eine tiefere Beleuchtung der Umstände ist unumgänglich, um nicht nur oberflächliche Symptome zu behandeln.
Lösung: In diesem Schritt geht es darum, Lösungsansätze zu finden und aus Perspektive aller beteiligten Konfliktparteien zu beleuchten, um daraus einen konkreten Handlungsplan zu entwerfen, der beinhaltet, welche Schritte wann von wem unternommen werden sollen.
Transfer: Der Konflikt gilt allerdings noch nicht mit Beschluss eines Handlungsplans als gelöst, sondern erst dann, wenn der Transfer in die Praxis gelingt, also alle beschlossenen Punkte umgesetzt worden sind.
7: Konfliktgespräch
Das Konfliktgespräch stellt einen Dialog dar, der entweder zwischen zwei Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern, einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter und der jeweiligen Führungskraft oder einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter und einem Kunden stattfindet.
In der Regel lässt sich ein solches Gespräch in vier Phasen unterteilen:
- Vorbereitung:
- Rahmen regeln (Wann und wo findet das Gespräch statt?)
- Die eigene Haltung klären (Was ist mein eigener Standpunkt? Und wieso?)
- Warm-Up:
- Gemeinsame Gesprächsziele vereinbaren
- Positive Grundstimmung schaffen
- Dialog:
- Den eigenen Standpunkt darstellen, ohne in Schuldzuweisungen oder Wertungen zu verfallen; Pauschalisierungen vermeiden
- Aktiv zuhören
- Fragen stellen, um Missverständnisse zu vermeiden
- Lösungen:
- Kompromissbereitschaft zeigen
- Gemeinsamer Beschluss
8: Rollenspiel
Rollenspiele stellen deshalb eine sinnvolle Methode des Konfliktmanagements dar, da sie dabei helfen können, die Perspektive zu wechseln und die eigene Position zu reflektieren und zu analysieren. Dazu kann im Rahmen einer Diskussion eine Partei jeweils die Rolle der anderen Seite übernehmen und deren Meinung sowie bisherige Argumentation vorbringen, um dadurch die gegenübergestellte Position einzunehmen und besser zu verstehen.
Weitere Methoden zur Konfliktbewältigung können die Folgenden sein:
- Transaktionsanalyse
- Das Innere-Team
- Systematische Fragen (Coaching)
- Typenindikatorenmodell
Ergebnisse von Konfliktmanagement
Das übergeordnete Ziel des Konfliktmanagements ist das vollständige Beiseitelegen der bestehenden Streitigkeiten. In der Realität ist dies allerdings nicht so einfach. In der Regel werden deshalb fünf Szenarien voneinander unterschieden:
- Win-Lose: Dominanz
Durch eine übergeordnete Instanz wird einer Konfliktpartei Recht zugesprochen. Die andere muss dementsprechend nachgeben.
- Win-Win: Kooperation
Dieses Szenario stellt den Optimalfall der Konfliktlösung dar. Hier finden die beiden Konfliktparteien nach einer konstruktiven Verhandlung gemeinsam eine Lösung, mit der alle einverstanden sind. Alle Ziele und Standpunkte finden gleichermaßen Beachtung.
- Lose-Lose: Passivität
Die beiden Konfliktparteien sehen ein, dass sie den Konflikt nicht lösen können oder dass das Verwenden weiterer Ressourcen auf die entsprechende Konfliktlösung Verschwendung wäre. Sie entschließen sich also dazu, den Konflikt nicht eskalieren zu lassen, indem der Konflikt beiseite gelegt wird. In der Praxis gehen sich die Konfliktparteien dazu zunächst aus dem Weg und vermeiden das Konfliktthema zukünftig.
- Lose-Win: Konfliktscheue
Eine der beiden Konfliktparteien stimmt zu, ihren Standpunkt zu verlassen und in Zukunft nicht mehr darauf zu beharren, um die zukünftige Zusammenarbeit zu wahren. Der Konflikt in der Sache selbst erfährt dadurch allerdings keine Lösung.
- Kompromiss
In der Realität äußert sich der Win-Win-Zustand zumeist in Form eines Kompromisses. Im Rahmen eines solchen erkennen die beiden Konfliktparteien an, dass in einer Kooperation ein Vorteil liegt, sodass sie die gemeinsamen Interessen über die individuellen stellen.